随着企业的生长壮大，集团化成为大企业的主要组织形式 ？绻ひ怠⒖缜颉⒖缒Ｊ降戎卮蟮牟ü叵岛屯蹲誓Ｊ，使得集团化治理越来越获得重视 。中国企业的集团化治理一样平常面临如下问题：
1. 集而不团 。外貌是集团企业，现实是一盘散沙，各自为战，没有形成协同效应 。集团公司还未建设系统的集团管控系统，治理很是弱化 。
2. 团而不结 。集团虽然有一定治理，但管控系统建设零敲碎打，集团战略落地没有系统的支持和包管，集团内部种种人、财、物、信息等种种资源得不到有用设置 。
3. 母强子弱 。集团治理很是强势，制度僵化教条，一切以总部意志为转移，指挥链条过长，效率低，立异性差，难以顺应市场情形 。
4. 母弱子强 。一样平常先有子、后有母，子公司规模大，盈利能力强，集团管控能力先天薄弱，总部文职化、空心化，造血能力缺乏，资源少，难以指挥和调动下属公司，集团战略难以实验，种种监控犹如安排 。
5. 缺位错位 。该管不管，不应管的强管，管控关系未理顺，主要依赖行政手段举行管控，管控动力机制不健全；合资公司、上市公司、参股公司管控难度大，难以实现一体化运作 。
和记娱乐化治理主要提供的咨询效劳有：管控定位剖析、管控模式确定、管控组织优化、管控权限划分、管控流程建设与完善、管控制度和表单编写等 。
