随着企业的生长壮大 ，集团化成为大企业的主要组织形式 ？绻ひ怠⒖缜颉⒖缒Ｊ降戎卮蟮牟ü叵岛屯蹲誓Ｊ ，使得集团化治理越来越获得重视。中国企业的集团化治理一样平常面临如下问题：
1. 集而不团。外貌是集团企业 ，现实是一盘散沙 ，各自为战 ，没有形成协同效应。集团公司还未建设系统的集团管控系统 ，治理很是弱化。
2. 团而不结。集团虽然有一定治理 ，但管控系统建设零敲碎打 ，集团战略落地没有系统的支持和包管 ，集团内部种种人、财、物、信息等种种资源得不到有用设置。
3. 母强子弱。集团治理很是强势 ，制度僵化教条 ，一切以总部意志为转移 ，指挥链条过长 ，效率低 ，立异性差 ，难以顺应市场情形。
4. 母弱子强。一样平常先有子、后有母 ，子公司规模大 ，盈利能力强 ，集团管控能力先天薄弱 ，总部文职化、空心化 ，造血能力缺乏 ，资源少 ，难以指挥和调动下属公司 ，集团战略难以实验 ，种种监控犹如安排。
5. 缺位错位。该管不管 ，不应管的强管 ，管控关系未理顺 ，主要依赖行政手段举行管控 ，管控动力机制不健全；合资公司、上市公司、参股公司管控难度大 ，难以实现一体化运作。
和记娱乐化治理主要提供的咨询效劳有：管控定位剖析、管控模式确定、管控组织优化、管控权限划分、管控流程建设与完善、管控制度和表单编写等。
